La fin de Google ? Un rebond est-il possible ?

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Écrit par Mallory Lebel

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Comment Google est devenu une entreprise « comme les autres »

Google à ses débuts

En 2018, l’atmosphère chez Google à New York était imprégnée de la complicité légendaire de Larry et Sergey, alors aux commandes des réunions mensuelles. Ils insufflaient un esprit bon enfant malgré leur distance opérationnelle palpable.

Changement de garde

L’année suivante marque un tournant silencieux avec l’absence de Larry et Sergey aux réunions globales, préambule à leur retrait annoncé des affaires exécutives, un adieu discret à une époque révolue.

Échos d’un adieu déchirant

Récemment, Ian Hickson clôt ses 18 ans chez Google par une lettre ouverte cinglante, déplorant une culture corporatiste à court terme sous la houlette de Sundar Pichai, à la manière d’un éclat de vérité teinté de désillusion.

Contenu de la lettre de démission de Ian Hickson

Réflexion sur 18 années passées chez Google

J’ai rejoint Google en octobre 2005 et j’ai remis ma démission 18 ans plus tard. La semaine dernière a été ma dernière semaine chez Google.

Je me sens très chanceux d’avoir connu les débuts de Google après l’introduction en bourse. Contrairement à la plupart des entreprises, et contrairement à ce que l’on entend souvent, les Googlers, de l’ingénieur débutant à la direction, étaient des gens sincèrement bons qui avaient à cœur de faire ce qu’il fallait.

Le principe souvent raillé « Don’t be evil » était vraiment le principe directeur de l’entreprise à l’époque

Ce principe était en grande partie une réaction à des contemporains comme Microsoft dont les procédures opérationnelles plaçaient les profits bien au-dessus des meilleurs intérêts des clients et de l’humanité dans son ensemble.

J’ai souvent vu Google critiqué pour des actions qui étaient sincèrement destinées à être bénéfiques pour la société.

Google Books, par exemple. La plupart des critiques formulées à l’encontre de Google au sujet de Chrome et du moteur de recherche, notamment en ce qui concerne les conflits d’intérêts supposés avec les publicités, étaient à l’époque tout à fait infondées.

J’ai souvent vu des défenseurs de la vie privée s’opposer aux propositions de Google d’une manière qui était clairement préjudiciable aux utilisateurs. Certains de ces combats ont eu des effets durables sur le monde en général ; l’un des plus ennuyeux est la prévalence des avertissements de cookies inutiles que nous devons parcourir aujourd’hui.

J’ai trouvé assez frustrant de voir des équipes rechercher activement et légitimement des idées qui seraient bonnes pour le monde, sans donner la priorité aux intérêts à court terme de Google, et se heurter au cynisme du tribunal de l’opinion publique.

À ses débuts, Google était également un excellent lieu de travail

Les dirigeants donnaient des réponses franches chaque semaine, ou disaient franchement qu’ils n’étaient pas en mesure de le faire (par exemple, pour des raisons juridiques ou parce qu’un sujet était trop sensible pour être abordé de manière générale).

Eric Schmidt accompagnait régulièrement l’ensemble de l’entreprise dans les discussions du conseil d’administration. Les succès et les échecs des différents produits étaient présentés de manière plus ou moins objective, les succès étant célébrés et les échecs examinés de manière critique afin d’en tirer des leçons plutôt que de les blâmer.

L’entreprise avait une vision et les écarts par rapport à cette vision étaient expliqués. Ayant fait l’expérience d’un management à la Dilbert lors de mon stage chez Netscape cinq ans plus tôt, la compétence uniforme des gens chez Google était très rafraîchissante.

Au cours de mes neuf premières années chez Google, j’ai travaillé sur le HTML et les normes connexes

Mon mandat consistait à faire ce qu’il y avait de mieux pour le web, car tout ce qui était bon pour le web était bon pour Google (on m’avait explicitement dit d’ignorer les intérêts de Google). Il s’agissait de la poursuite du travail que j’avais commencé chez Opera Software.

Google a été un excellent hôte pour cet effort. Mon équipe était nominalement l’équipe open source de Google, mais j’étais entièrement autonome (pour cela, je dois remercier Chris DiBona). La plupart de mes travaux ont été réalisés sur un ordinateur portable installé dans des bâtiments aléatoires du campus de Google ; des années entières se sont écoulées sans que je n’utilise le bureau qui m’avait été attribué.

Avec le temps, des exceptions aux forces culturelles de Google se sont développées

Par exemple, même si j’appréciais l’enthousiasme de Vic Gundotra (et sa vision initiale de Google+, qui, elle aussi, était très bien définie et, si elle n’était pas nécessairement uniformément appréciée, au moins sans ambiguïté), j’avais moins confiance en sa capacité à donner des réponses claires lorsque les choses n’allaient pas aussi bien qu’on l’espérait.

Il a également commencé à introduire des silos dans Google (par exemple en réservant certains bâtiments à l’équipe Google+), ce qui s’éloigne nettement de la transparence interne totale des débuts de Google.

Un autre exemple est celui de l’équipe Android (acquise à l’origine), qui ne s’est jamais vraiment acclimatée à la culture de Google. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée au sein d’Android était malsain, l’équipe n’était pas aussi transparente que les anciennes parties de Google, et l’équipe se concentrait davantage sur la chasse à la concurrence que sur la résolution de problèmes réels pour les utilisateurs.

J’ai passé mes neuf dernières années sur Flutter

Certains de mes meilleurs souvenirs de mon passage chez Google remontent aux premiers jours de ce projet. Flutter était l’un des derniers projets issus de l’ancien Google, faisant partie d’une série d’expériences ambitieuses lancées par Larry Page peu avant la création d’Alphabet.

Nous avons essentiellement fonctionné comme une startup, découvrant ce que nous construisions plus que nous ne le concevions. L’équipe de Flutter s’est fortement inspirée de la culture du jeune Google ; par exemple, nous avons donné la priorité à la transparence interne, à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à la prise de décision fondée sur les données (avec l’aide précieuse de Tao Dong et de son équipe UXR).

Nous avons été radicalement ouverts dès le début, ce qui a facilité la construction d’un projet open source sain autour de l’effort. Flutter a également eu la chance de bénéficier d’un excellent leadership tout au long de ces années, comme Adam Barth en tant que leader technique fondateur, Tim Sneath en tant que PM, et Todd Volkert en tant que directeur technique.

Flutter s’est développé dans une bulle, largement isolée des changements que Google connaissait au même moment.

La culture de Google s’est érodée

Les décisions n’ont plus été prises dans l’intérêt des utilisateurs, mais dans l’intérêt de Google et dans l’intérêt de celui qui prenait la décision.

La transparence s’est évaporée

Alors qu’auparavant j’assistais avec enthousiasme à toutes les réunions de l’entreprise pour savoir ce qui se passait, j’étais désormais capable de prédire mot pour mot les réponses que les dirigeants allaient donner.

Aujourd’hui, je ne connais personne chez Google qui pourrait m’expliquer quelle est la vision de l’entreprise. Le moral est au plus bas. Si vous parlez à des thérapeutes dans la région de la baie, ils vous diront que tous leurs clients de Google sont mécontents de Google.

Puis Google a procédé à des licenciements

Ces licenciements étaient une erreur involontaire due à une volonté à courte vue de s’assurer que le cours de l’action continuerait à augmenter d’un trimestre à l’autre, au lieu de suivre l’ancienne stratégie de Google qui consistait à donner la priorité au succès à long terme même si cela entraînait des pertes à court terme (l’essence même de l’expression « don’t be evil » ).

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Les effets des licenciements sont insidieux. Alors qu’auparavant, les gens pouvaient se concentrer sur l’utilisateur, ou du moins sur leur entreprise, en étant convaincus que les bonnes actions seraient récompensées même si elles ne faisaient pas strictement partie de leurs tâches, après un licenciement, les gens ne peuvent plus être sûrs que leur entreprise les soutient, et ils réduisent considérablement toute prise de risque.

  • Les responsabilités sont jalousement gardées.
  • Les connaissances sont conservées, car se rendre irremplaçable est le seul moyen de se protéger contre de futurs licenciements.
  • C’est ce que je constate actuellement chez Google.

Le manque de confiance dans la direction se reflète dans le fait que la direction ne fait plus confiance aux employés non plus, sous la forme de politiques d’entreprise ineptes.

En 2004, les fondateurs de Google ont déclaré à Wall Street : « Google n’est pas une entreprise conventionnelle. Nous n’avons pas l’intention d’en devenir une » , mais Google n’est plus.

Une grande partie des problèmes que connaît Google aujourd’hui provient du manque de leadership visionnaire de Sundar Pichai et de son manque évident d’intérêt pour le maintien des normes culturelles du premier Google.

Un symptôme de cette situation est le contingent croissant de cadres intermédiaires ineptes.

Prenons Jeanine Banks, par exemple, qui dirige le département qui contient (entre autres) Flutter, Dart, Go et Firebase. Son département a nominalement une stratégie, mais je ne pourrais pas la divulguer si je le voulais ; je n’ai littéralement jamais pu comprendre ce qu’une partie de cette stratégie signifiait, même après l’avoir entendue la décrire pendant des années.

  1. Sa compréhension de ce que font ses équipes est au mieux minimale.
  2. Elle formule fréquemment des demandes totalement incohérentes et inapplicables.
  3. Elle traite les ingénieurs comme des marchandises d’une manière déshumanisante.
  4. Réaffecte les gens contre leur gré d’une manière qui n’a aucun rapport avec leurs compétences.
  5. Elle est totalement incapable de recevoir un retour d’information constructif (elle n’en tient même pas compte).
  6. J’ai entendu dire que d’autres équipes (dont les dirigeants sont plus avisés que moi sur le plan politique) ont appris à la « manipuler » pour qu’elle ne soit pas sur leur dos, en lui donnant les bonnes informations au bon moment.

Ayant vu Google à son meilleur, je trouve cette nouvelle réalité déprimante.

Il y a encore des gens formidables chez Google

J’ai eu le privilège de travailler avec des personnes extraordinaires au sein de l’équipe Flutter, comme JaYoung Lee, Kate Lovett, Kevin Chisholm, Zoey Fan, Dan Field, et des dizaines d’autres (désolé les amis, je sais que je devrais tous vous citer, mais il y en a trop !)

Ces dernières années, j’ai commencé à donner des conseils de carrière à tout le monde chez Google et j’ai ainsi rencontré de nombreuses personnes formidables au sein de l’entreprise.

Il n’est certainement pas trop tard pour guérir Google

Cela nécessiterait un certain remaniement à la tête de l’entreprise, en déplaçant le centre de pouvoir du bureau du directeur financier vers quelqu’un ayant une vision claire à long terme de la manière d’utiliser les vastes ressources de Google pour apporter de la valeur aux utilisateurs.

Je continue à penser que l’énoncé de la mission de Google (« organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile ») peut être très utile. Quelqu’un qui voudrait diriger Google au cours des vingt prochaines années, en maximisant le bien de l’humanité et en ignorant les fluctuations à court terme du cours de l’action, pourrait canaliser les compétences et la passion de Google vers de grandes réalisations.

Je pense cependant que le temps presse. La détérioration de la culture de Google finira par devenir irréversible, parce que le type de personnes dont vous avez besoin pour agir en tant que boussole morale est le même type de personnes qui ne rejoignent pas une organisation sans boussole morale.

La qualité de la recherche en question

Alors que Google domine toujours le trafic de recherche, la pertinence de ses résultats est remise en question, submergée par un flot de publicités.

Google a augmenté ses bénéfices non pas en innovant, mais en augmentant l’agressivité avec laquelle il diffuse des publicités. Il est bien connu que la recherche sur Google semble empirer, et non s’améliorer.

De nombreuses recherches sur Google renvoient une page entière de publicités avant le premier résultat valable

Le reste du paysage des produits est sombre.

  1. Google Docs ne s’est amélioré qu’en copiant Notion.
  2. Hangouts/Meets est en train de perdre du terrain au profit de Zoom et de Cisco.
  3. YouTube a commencé à imposer des publicités pour inciter les utilisateurs à opter pour la version Premium.
  4. Les startups préfèrent largement AWS à GCP (malgré Firebase et d’autres services gérés).
  5. Pixel n’a qu’une part de marché à un chiffre.

Aucun de ces faits n’inspire confiance dans le leadership de Google en matière de produits.

Défis réglementaires nouveaux et existants

En décembre 2024, Google sera confronté à des dizaines de poursuites gouvernementales, dont trois affaires antitrust du DOJ. Ils viennent également de perdre un procès devant un jury contre Epic, menaçant leur monopole sur Android Play Store.

La réglementation constituera toujours un obstacle plus important pour les entreprises en place que pour les startups, qui peuvent se permettre de prendre plus de risques.

Manque de leadership en matière d’IA

Il est plus difficile de réorienter une équipe existante que de partir de zéro

DeepMind a obtenu des résultats impressionnants avec AlphaFold, mais l’accent mis sur le jeu plutôt que sur la mise à l’échelle des modèles de langage et de vision n’a pas été une stratégie gagnante.

En plus, Bard a eu un déploiement irrégulier et n’a pas suscité l’enthousiasme de ChatGPT. Il est notoire qu’aucun des programmeurs originaux de l’IA ne travaille plus chez Google, et il n’est pas certain que Google atteigne le leadership en matière d’IA.

Meta est au sommet de son art. Le dernier lancement de Google Gemini s’est avéré être une fausse démo et ne sera même pas disponible avant l’année prochaine.

Le capitalisme de surveillance en train de mourir

Comme l’explique Shoshanna Zuboff dans son brillant ouvrage sur le sujet, Google s’est construit sur les profits générés par le surplus comportemental de ses utilisateurs. En d’autres termes, Google a inventé le meilleur modèle commercial de l’histoire du capitalisme.

Ce modèle repose toutefois sur la volonté des utilisateurs de partager leurs données et de se soumettre à la publicité ciblée. Après des années de sensibilisation, cela semble sur le point de changer.

Bien que nous n’ayons pas atteint le pic de la surveillance, nous avons atteint le pic de l’indifférence à la surveillance

Une entreprise comme Google n’échoue pas rapidement.

Leur monopole de recherche est trop important pour internet, tout comme leurs intégrations dans l’ensemble de l’écosystème technologique.

  • YouTube
  • Gmail
  • Maps
  • et Workspace sont tous des entreprises gigantesques, pesant des dizaines de milliards de dollars, qui fonctionnent, à des degrés divers, indépendamment du moteur de recherche.

En plus, le précédent d’une entreprise technologique massive et mature sauvegardant une poule aux œufs d’or tout en tournant en rond sur d’autres fronts n’est pas nouveau. La vraie question est de savoir si Google peut rebondir ou si ces vents contraires marquent le début d’une longue et douloureuse décadence.

Pour devenir l’une des entreprises les plus précieuses de tous les temps, il faut une entreprise phénoménale dotée d’un excellent leadership. Mais y parvenir, perdre le trône, puis le retrouver dix ans plus tard, c’est faire preuve d’un autre niveau de résilience.

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Apple, Microsoft, Yahoo, IBM, Oracle et Sun Microsystems ont toutes été l’une des plus grandes entreprises technologiques à un moment ou à un autre, chacune valant plusieurs centaines de milliards de dollars (ou plus) à leur apogée. Alors que la plupart d’entre elles n’ont pas retrouvé leur gloire d’antan, Apple et Microsoft sont actuellement les première et deuxième entreprises les plus précieuses de tous les temps.

Flèche noire vers le bas

Que peut donc apprendre Google du modèle d’Apple et de Microsoft ?

  1. Toutes ces entreprises sont des mastodontes au QI de 300
  2. disposent de liquidités illimitées
  3. de produits de classe mondiale
  4. et d’une grande notoriété auprès de leurs clients

Mais il existe des différences essentielles dans la manière dont Apple et Microsoft orchestrent le lancement de leurs produits et leur stratégie de fusion-acquisition, qui leur ont permis de dominer pendant un demi-siècle, alors que d’autres entreprises dans leur position (IBM, Yahoo, Blackberry) ont perdu leur moment et ont décliné.

Des produits intégrés verticalement

La capacité de Google à s’adapter horizontalement est la raison pour laquelle il s’est développé plus rapidement qu’Apple ou Microsoft. Toutefois, ces deux derniers intègrent verticalement leurs produits, ce qui leur permet d’acquérir des avantages à long terme sur des marchés clés.

  • Par exemple VSCode
  • Github
  • Copilot
  • et Azure de Microsoft constituent une suite de produits magnifiquement intégrée pour les ingénieurs en logiciel.

L’ordre d’idées est le même pour le SaaS d’entreprise. Apple dispose d’un écosystème encore plus soudé, bien que ses intégrations verticales les plus puissantes se situent à l’intérieur des lignes de produits, et non entre elles.

  1. Dans le cas de l’iPhone, Apple conçoit le matériel
  2. le silicium
  3. les pilotes
  4. le système d’exploitation
  5. et de nombreuses applications

Tout, de la disposition du silicium aux couleurs de l’étui, est conçu. Google dispose certes du système d’exploitation Android et des appareils Pixel, mais ces composants ne se multiplient pas de la même manière que la pile d’Apple.

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Diversification inorganique

En ce qui concerne les fusions et acquisitions, ce n’est pas qu’Apple et Microsoft ne surpayent pas les entreprises qu’ils acquièrent : c’est le cas.

C’est que, un peu comme des sociétés de capital-risque, leurs paris ont des retours sur investissement surdimensionnés.

  • Apple acquiert une entreprise tous les trois mois environ, Microsoft un peu plus fréquemment.
  • Microsoft a également tendance à acheter des entreprises plus importantes (LinkedIn pour 26,2 milliards de dollars, Skype pour 8,5 milliards de dollars, Github pour 7,5 milliards de dollars, etc. ), alors qu’Apple acquiert généralement des entreprises plus petites pour leur technologie.
  • Mais toutes ces acquisitions renforcent plusieurs lignes de produits existantes ou ajoutent de nouvelles entreprises indépendantes.

En revanche, Google n’a pas été en mesure d’utiliser les fusions et acquisitions pour diversifier ses centres de profit. Ses grandes victoires sont YouTube (peut-être la meilleure acquisition de tous les temps) et AdMob / DoubleClick (toutes deux dans le domaine de la technologie publicitaire). Ces 3 acquisitions sont corrélées et ne font que renforcer son activité centralisée dans le domaine de la publicité.

En dehors de la publicité, la situation n’est pas très brillante. Firebase, que Google a acheté pour 550 millions de dollars en 2014, n’est toujours pas correctement intégré dans Google Cloud. Les paris non rentables comme Nest ont été abandonnés sous Alphabet, et Motorola/HTC (12,5 milliards de dollars et 1,1 milliard de dollars respectivement) n’ont pas transformé Pixel en un concurrent sérieux.

Des cultures gagnantes

On a beaucoup spéculé sur ce qui rendait la culture Google si singulière, des fondateurs atypiques aux déjeuners gratuits. La véritable raison de cette culture fantaisiste est cachée à la vue de tous : un flux de trésorerie illimité.

Alors que d’autres entreprises avaient des marges plus étroites et des marchés plus concurrentiels qui contribuaient à une aura d’austérité (Amazon, Apple, Uber), les premiers employés de Google ont vu leur entreprise dépenser de l’argent pour tout, des péniches de luxe aux applications sociales qui ont échoué.

Le moral est bon quand on sait qu’on fait partie d’une équipe gagnante. La culture moderne de Google s’est complètement détachée du succès commercial, et les employés ont intériorisé le fait que Google continuera à gagner, qu’ils se présentent ou non au travail.

Aujourd’hui, les employés actuels de Google disent spontanément qu’ils pensent travailler pour une organisation diabolique. Cet état d’esprit est courant.

Des missions claires

  • Apple crée la meilleure expérience utilisateur grâce à du matériel, des logiciels et des services innovants.
  • La mission de Microsoft est un peu plus succincte (« Donner à chaque individu et à chaque organisation sur terre les moyens d’accomplir davantage » ), mais ses lancements de produits révèlent une stratégie claire visant à séduire les développeurs et les entreprises.
  • Quelle sera la mission de Google en 2024 ? « Organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile » semble détaché de ses actions actuelles, compte tenu de la baisse de la qualité des résultats de recherche.

Vous allez sur Google en ce moment : Plus moyen d’avoir accès aux sites web qui parlent de votre mot-clé. Vous devez passer d’abord par une floppée de publicités, d’insights, de données structurées, de mises en avant diverses et variées (youtube, questions réponses, etc.). L’annuaire de recherche met de moins en moins en avant les contenus webs qui ont fait vivre les moteurs de recherche.

Que va-t-il se passer pour le moteur de recherche Google ?

Cela se passe déjà depuis l’automne 2023 : De plus en plus de « petits » sites webs (blogs, sites de contenus, etc.) ferment leurs portes parce que leur trafic a été perdu. Les mises à jour successives de l’algorithme de Google mettent en avant les publicitiés Adsense puis les sites qui utilisent la publicité Adsense, reléguant tous les autres contenus aux pages suivantes.

La devise « Don’t be evil » n’a jamais été un cri de ralliement. Les employés ont besoin d’une étoile polaire, et en dehors du fait que le mot « IA » ait été mentionné 140 fois lors de la récente conférence Google (27 fois par Sundar Pichai lui-même), il ne semble plus y en avoir une.

De toute évidence, aujourd’hui en 2024, Google sent que la mort de son moteur de recherche approche (détrôné par les chatbots) et est décidé à en tirer un maximum d’argent avant qu’il s’écroule sur lui-même.

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Google aura-t-il un second acte ?

D’une certaine manière, cela n’a pas d’importance. Ce n’est pas grave si Google ne rebondit pas.

J’aime Google en tant qu’organisation et j’aime que des entreprises comme Google puissent gagner contre les opérateurs historiques. Mais c’est une bonne chose que nous n’utilisions plus Netscape, Alta Vista ou les ordinateurs Dell.

Les consommateurs voteront avec leur attention et leur portefeuille, et ceux qui possèdent des actions déplaceront leurs fonds ailleurs. L’important est que la possibilité de changer l’écosystème existe.

Google a dû passer la majeure partie de la dernière décennie à lutter contre les allégations de monopole des régulateurs. Ceux-ci prétendent que le monopole de Google sur les recherches empêche les concurrents d’accéder au marché et que Google ne peut pas être perturbé par une meilleure technologie.

En 2004, les fondateurs de Google ont déclaré à Wall Street : « Google n’est pas une entreprise conventionnelle. Nous n’avons pas l’intention d’en devenir une » .

Si l’on demandait à Larry ou Sergey de s’exprimer sur le paysage actuel de Google, ils pourraient dire quelque chose comme :

« Google était une entreprise non conventionnelle, mais elle ne l’est plus » .

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